Organisationale Energie als zentrale Unternehmens-Ressource
Auf der Suche nach ungenutztem Unternehmenspotential übersehen Führungskräfte häufig eine zentrale Ressource: Organisationale Energie. Diese wird als die Kraft betrachtet, mit der Unternehmen arbeiten und Dinge bewegen. Unternehmen mit hoher produktiver Energie zeigen unter anderem eine erhöhte Profitabilität, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und generell bessere Ergebnisse als Unternehmen, die ihr energetisches Potential nicht voll aktiviert haben.1
Organisationale Energie kann sowohl auf Gesamtunternehmens-Ebene, aber auch auf Ebene einzelner Abteilungen oder Teams mit einem standardisierten Fragebogen erfasst werden. Hieraus ergeben sich vier in Unternehmen typischerweise vorherrschende Energiezustände, welche sich anhand der Dimensionen Qualität und Intensität voneinander abgrenzen lassen. Die Intensität organisationaler Energie gibt hierbei das Ausmaß der Aktivierung der vorhandenen emotionalen, kognitiven und verhaltensbezogenen Potenziale an. Die Qualitätsdimension gibt Auskunft darüber, ob die Energie positiv, d.h. auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet ist oder destruktiv genutzt wird. Berücksichtigt man beide Dimensionen, ergeben sich die Energiezustände angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie.
Abbildung: „Typische Energiezustände in Unternehmen“ Quelle: Bruch, H. / Vogel, B. (2005):
Organisationale Energie – Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen,
Wiesbaden: Gabler
Charakteristisch für die Angenehme Trägheit sind eine hohe Zufriedenheit, Identifikation mit dem Status Quo und eine geringe Handlungsintensität. Eine stark ausgeprägte angenehme Trägheit führt zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit von Unternehmen.
Die resignative Trägheit zeichnet sich durch ein geringes Aktivitätsniveau sowie reduzierte Interaktions- und Kommunikationsintensität im Unternehmen aus und führt zu geringerer Arbeitszufriedenheit und erhöhter Kündigungsabsicht.
In Unternehmen in denen korrosive Energie herrscht, ist zwar das energetische Potential in hohem Maß aktiviert, die mobilisierte Energie wird allerdings nach innen gerichtet und für destruktive Aktivitäten (mikropolitische Aktivitäten, interne Kämpfe, Spekulationen) aufgewandt.
Die Produktive Energie stellt schließlich den wünschenswerten Energiezustand innerhalb eines Unternehmens dar. Es herrscht ein hohes Maß an Engagement und Einsatz für das Unternehmen sowie starke gemeinsame Emotionen wie Begeisterung, Freude oder Leidenschaft bei der Arbeit vor. Unternehmen mit hoher produktiver Energie zeigen eine erhöhte Profitabilität sowie höhere Innovations- und Wachstumsraten.
Zur Aktivierung und Fokussierung Organisationaler Energie haben sich zwei Führungsstrategien als besonders effektiv erwiesen: Die Mobilisierung durch eine sich abzeichnende Bedrohung (Killing-the-Dragon-Strategie) oder die Mobilisierung durch eine mitreißende Unternehmensvision (Winning-the-Princess-Strategie). Die Killing-the-Dragon-
Strategie mobilisiert die Energie des Unternehmens, indem die Führungskräfte ihre Mitarbeiter in die Bewältigung einer externen Bedrohungssituation einbinden. Beispiele
hierfür sind Markteinbrüche, starke Wettbewerber oder der Verlust von Schlüsselkunden. Bei der Winning-the-Princess-Strategie wird den Mitarbeitern eine Vision/Chance vermittelt, bei deren Erreichung sie mitwirken müssen und die eine produktive Spannung erzeugt. Beispiele für eine besondere Vision/Chance sind Innovationen, Wachstum oder die Erschließung neuer Märkte.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein gezieltes Energiemanagement eine Schlüssel-Führungsaufgabe darstellt, wenn es darum geht, ungenutzte Ressourcen eines Unternehmens nutzbar zu machen. Dies gilt gerade in Phasen, die nach besonders viel Energie verlangen, wie beispielsweise Turnarounds, starke Wachstumsphasen, langwierige Veränderungsprozesse oder die Implementierung von Produktinnovationen im Markt.
Literaturangaben:
- 1 Bruch, H. / Cole, M. / Vogel, B. (2007): Linking productive organizational energy to firm performance and individuals’ satisfaction. In: Academy of Management
Meeting.- Philadelphia, PA
Dr. Heike Bruch
Dr. Heike Bruch, Professorin für Unternehmensführung und u. a. wissenschaftliche Leiterin von TOP JOB.
